松下，无疑是日本最优秀的企业之一。
很长一段时间内，它都是中国人最熟悉的日本品牌之一。其创始人松下幸之助，与创办索尼的盛田昭夫，创办本田的本田宗一郎，以及京瓷创始人稻盛和夫，被称为日本四大“经营之圣”。随着松下在海外开疆拓土，他的经营思想和管理理念广为传播，被奉为圭臬。
但是，2012年6月，55岁的津贺一宏接手松下的时候，这个庞大的帝国似乎正在走进深秋。
这一年，松下被迫宣布取消2012财年的分红，此举为60年来首次。
在全球产业浪潮中，松下能否重新锚定新坐标，重启公司增长引擎？
五年时间，津贺一宏以一种虽千万人吾往矣的领导者姿态，带领一家日趋板结的巨无霸公司蹚出了一条浴火重生之路。其成功转型背后经历过的那些危机和险象，抉择和决断，不仅在世界范围内具有标杆意义和样本价值，尤其更值得新常态下的中国企业家们研究和借鉴。
有一个词，名为复兴。
你愿意怎么痛？
采访地点定在日本关西的守口市。这里是世界500强企业松下电器的总部所在地。
“在考虑公司祖训规划之前，我们应该先考虑下公司能否安然度过眼前的困境！”发出振聋发聩之语的津贺一宏。他是松下历史上除创始人家族成员外最年轻的社长。
当时摆在他面前的，是“你愿意怎么痛”的问题——“是以壮士断腕的勇气，剜去成长的‘腐肉’轻装上阵，还是讳疾忌医，让局部的‘腐肉’演变成企业的腐朽？”
上任不到两周，津贺一宏就开始着手削减重组松下的90项业务。比如电视/等离子、半导体等，或撤离，或重组。
“事业部”“终身雇佣制”“年功序列”等日本企业的管理制度，均为松下幸之助首创。在保守的日本企业文化里，领导者有没有挑战传统的勇气？
1979年大学毕业即加入松下的津贺一宏，曾是“公司晋升最快的高管”。对他来说，最坚定的信念就是，这是一家绝对不会倒闭的公司。为此，津贺一宏在到任后的前18个月，访问了39个事业部，直接到工厂与员工面对面对话。
但这依然是个无比艰难的决定。津贺一宏告诉我们，在与松下相伴近40年中，“最痛苦的事情就是在改革时期进行的人员调整，让很多人提前退休甚至裁员。他们就像我的家人一样，为了公司发展却不得不让他们离开。”
2012年财年，松下获得3 552亿日元的自由现金流，顺利偿还债务；次年，公司实现净利润1 200亿日元，扭亏为盈。
最严峻的时刻过去了。
5%的经营利润底线
“如果把松下比作一种动物，你觉得是哪种动物？”
津贺一宏想了想才说：“狗。”
为什么是狗？
“在日本，狗给人忠诚的印象。它平时会忠实地按照主人的指示和命令去行动，是让人安心的动物，当有危险发生的时候，它会叫而且会保护主人。这里的主人，我们可以想象成顾客，我们可以根据顾客的需求和想法去行动，但当顾客需要我们的时候我们就可以发挥作用。”
事实上，整个采访过程中，我们听到频率最高的词就是“顾客”。
2012年财年年报中，津贺一宏将创造用户价值称作松下当下“最重要的主题”。
松下幸之助最著名的“自来水哲学”，即把大众需要的东西，变得像自来水一样便宜，“使顾客常受益，乃是企业获益的最大源泉”。而后又提倡了“堤坝式经营”和“玻璃式经营”。
传统只是形式，传承才是真谛。而正是传承和秉持松下幸之助三大经营理念，津贺一宏开启了大刀阔斧的变革：
第一，为所有事业部划定“营业利润率达到5%”的指标，并依此考核。
“如果事业部没有利润，除了做事方法不对，难道不该检讨客户是否存在真实需求？”
一位松下高管告诉我们：“针对微利、没有达到5%的事业部，我们不仅考虑其独立存在的必要性，同时要顾及与其他事业部的协同效应，通盘考虑”，但对于持续出现赤字的部门，“将毫不犹豫地对该事业部进行整顿”。
2015年，松下的整体利润率达到5.4%，约有一半业务部门利润率达标。
第二，重整大公司病，打破板结，让整个组织高效运营。
从某种意义上说，企业越大，内部决策越慢，对顾客需求的响应速度就越慢。
津贺一宏将自己在松下磨练一生的管理心得，凝聚为两个字：自责。在他看来，在大企业工作如果不重视自己的责任，什么都是他人的责任的话，就完全没有办法团队协作，事业也会失败。尤其是最高管理者，必须身先士卒，又要时刻反省。
津贺一宏在家电、住宅、车载和B2B领域分设四大事业公司，同时将事业部进行整合，并要求事业部承担起研发、制造、销售的一体化经营。与此同时，精简总部员工，将人员转移到业务部门，总部员工只保留品宣、人事、财务、经营企划等核心职能。
不知未来者，无以评判当下
除了“顾客”，津贺一宏提到最多的词，就是“变化”。
什么是企业家精神？就是在永远的不确定中寻找确定。
对松下，这场变革才刚刚开始。
津贺一宏正在为松下寻找新的战略支点，那就是以能源革命、数字革命为契机，引领松下从B2C向B2B全面转型。
换句话说，以前松下是一个卖产品的公司，现在，这是一个向顾客提供一整套解决方案的公司。松下早已不再只是一家家电企业。
将市场细分，同时与住宅相结合，是取得这一成绩的关键所在。
住宅板块，类似于综合环境方案提供商，包括照明、开关插座、低压配电、电动工具；全热交换器、浴霸、空气净化器。同时，借助印度Anchor公司、土耳其配线器具巨头Viko公司等多宗股权收购，从整体厨房到地面建材、墙材、屋顶建材，松下均能提供全面解决方案。
这两个板块相结合，致力于让家电超越家电的界限，住宅超越住宅的界限，给顾客一个全新的居住体验。
另一个成就则是与特斯拉的合作。
2013年，松下斩获特斯拉近20亿块电池的供应合同；2014年，松下宣布参与特斯拉总价50亿美元的“超级工厂”计划，如果顺利，仅此一家工厂，就能生产出2015年全球锂电池生产量的一半以上；2016年，特斯拉CEO马斯克证实，松下将是其热销车型Model3的唯一电池供应商。
旧顶点与新世界的起点
巨大的跨越和变迁是需要想象力和勇气的，但它同时又是回归松下幸之助“以客户为中心”的初心。
作为一家接近30万人的巨无霸公司的舵手，五年时间，津贺一宏证明，他不仅可以赢得关键战役，还能将系统内外的成员凝聚在一起，驱动整个组织向一个目标发起俯冲，持续成长。
2012年巨亏，2016年盈利2 768亿日元。未来已来，松下在哪里？
一方面，2017年4月，松下以既有四大事业公司之一的系统通信营销公司为母体，成立新的互联网解决方案公司，面向六个行业领域——航空、制造、娱乐、物流、公共事业、流通，以物联网技术为中心，致力于成为“客户不可替代的技术伙伴”。
津贺一宏倡导的正是多种技术的协同创新，为顾客提供综合解决方案。
松下正在进行下一代的物流搬运解决方案研究；在能源领域，松下致力于蓄电池及氢燃料的研究；而面向未来技术的挑战，松下将立足于数字革命、能源革命，聚焦到IOT和机器人两个领域。事实上，松下正在推进自动驾驶的研发，并结合积累的传感技术、AI的深度学习计算以及人脸识别技术。
另一方面，2016年5月，津贺一宏第八次访问中国，也是年内第二次访华。津贺一宏对中国市场高度重视。从数据上看，松下50%的业务在日本，剩下的50%在海外。而在海外所有市场当中，不管是11%的业务占比，还是共计6万名的员工数，甚至工厂数量、资金投入，中国都是其最重要的海外市场之一。
按照这两个逻辑梳理下来，家电、住宅、车载和B2B四大业务将构成新松下的事业轴，而日本、欧美以及中国为主的亚洲三大区域，将成为新松下的地域轴。在4×3的战略坐标中，津贺一宏将在每个交集点寻找最具成长性的业务，为顾客创造最大价值。
伟大并不是结果
2018年，松下百年。津贺一宏预计公司整体利润将达到4 500亿日元。
站在这个历史节点往前看，当我们问到目前松下最大的挑战是什么，津贺一宏沉吟了一会儿：“一个是车载相关的领域。首先汽车产业是不断地更新发展的产业，在这个不断发展的行业当中，松下把自己放在一个什么样子的位置？这是非常困难的选择。因为汽车产业需要非常大的资本和资源，如果我们找不到适合我们的定位和合适的任务，有可能被大行业所吞没。”
“另一个是B2B，松下是单纯的做一个技术的提供者，还是说由我们提供服务？这个边界的划分是一个非常大的挑战。”
怎样的公司堪称伟大？
亨利·福特在自传里说，“我将为广大普通人生产汽车。任何一个有一份好工作的人都有可能买上一辆，并和他的家人享受美好时光。”行销全球的沃尔玛，永远把“为社会底层的人节约每一分钱”放在首位。
而津贺一宏，作为经营者最佩服的，是优衣库的柳井正，他说，“现在在日本几乎没有人是没穿过优衣库衣服的，他可以说是松下幸之助先生的自来水哲学在新时代的一个实践者。”
伟大并不是结果，而是一个永远在前方的目的、愿景。不管你创造了多少财富，只有能改变普通人生活的企业，才称得上最伟大。
肩负这样一家有着伟大基因的企业的传承使命，深感责任重大的津贺一宏，只有在采访的最后才流露一丝脉脉温情：
“每天，我都会跟我的妻子在家的周围散步三十分钟左右，感受四季的变化。我现在最期待的，是我两个孙子（一个刚出生，一个四岁）的成长。”
更替与新生，或许就是对松下这家百家企业最真实的注解。
乔布斯的名言，The Journey is The Reward（过程本身就是奖赏），就像是津贺一宏最由衷的写照。
*《商界》杂志授权转载，有删改
