何志毅：2024，中国企业如何做强、做优与做久？- 大数跨境

何志毅：2024，中国企业如何做强、做优与做久？

施莱德建筑装饰工程有限公司

2023-12-27

导读：国家的基础是经济，经济的支柱是产业，产业的支撑是企业，尤其是领军企业。中国有没有领军企业？怎么建设领军企业？

国家的基础是经济，经济的支柱是产业，产业的支撑是企业，尤其是领军企业。中国有没有领军企业？怎么建设领军企业？

近日，在2023第二届方太文化论坛上，清华大学全球产业研究院首席专家、北京大学教授何志毅就《中国企业的做强、做优与做久》进行了主题演讲，分享了他对全球百年领军企业的分析和研究，揭示其对中国企业的启示意义，并以方太、申洲针织等企业为研究范本，总结出中国领军企业的几点建设经验。

“全球百年领军企业对我们最重要的启示在于，建设历史悠久、大规模、高效益的产业领军企业是完全可能的，我们对此要建立强大的信心”。

以下为演讲精编，正和岛根据录音整理，希望能给你带来启发。

口述：何志毅北京大学教授

来源：正和岛（ID：zhenghedao）

全球格局下的百年领军企业

中国产业比美国强了吗？中国企业比美国强了吗？

这里要介绍一下我的研究成果：全球产业研究图谱。

我们以全球主要股票市场的上市公司数据为基础（可以说全球没有一个完整的上市公司数据库），构建了全球产业数据库，并在国家、产业、企业三个层面进行逐年研究分析，用全球化、全产业、大数据的视野系统性地探究了产业领军企业的全球分布，深入研究了中国在全球产业中的地位。

同时，我们进行了中美产业的综合对比，从而为建设更加科学的现代产业体系，加快建设世界产业领军企业提供重要参考。

我们这个研究不仅是做一个严肃的研究，我们也想代表中国企业和中国产业参与全球产业标准的制定，参与全球企业排行榜，凭什么只有一个世界500强呢，所以我们也得参与全球企业排行，我们要发出中国的声音。

关于全球格局下的产业实力，我筛选出来的全球上市公司的数量是45306家，把重名的、数据缺失的、多地上市的剔除掉，总市值是107万亿美元，总营收是73万亿美元，总利润是57000亿美元。

大家注意看一下，它们的平均市值是23.7亿美元，平均营收是16.2亿美元，这是全球上市公司的数据。

我们再看2022年全球一级产业的实力情况，GICS分成11个一级产业，有10个是美国遥遥领先。只在原材料这个领域里，我们领先于美国，我们的系数是0.23，美国是0.14。这里我讲的只是内地，因为我们的政策调控力度只能控制到内地企业，其中含内地在港澳、在海外上市的企业。

在原材料方面我们是第一、美国第二。在能源方面美国第一、沙特第二、我们第三。其他方面我们都是第二。基本上我们是一个第一，九个第二，一个第三，中国就处在这样的位置上。

在冠军产业方面，美国是有94个，我们只有33个，日本10个，德国4个，差距很大。中国区域冠军产业数量排名顺序为：北京、广东、上海、浙江。

关于全球格局下的产业领军企业，这里很有意思的是，我做了一个我们奥运奖牌和GDP的比较。

先看我们奥运会奖牌的数据，如果美国是1的话，包括夏奥会、冬奥会等奥运会的所有奖牌，我们是美国的0.75，日本是美国的0.55。

从GDP来看的话，如果美国是1，我们是美国的0.69，日本是美国的0.16。

再看我们“企业奥运奖牌”的情况，美国是1的话，我们是0.26，日本是0.16，我们要清醒地认识到，我们在产业和领军企业上的差距，我们虽然是老二，但是差距还是比较大的。

我们一定是要有自信的，有文化自信、制度自信、产业自信、企业自信，所以我们不是说为了贬低自己，而是要认识差距、正视现实，才能够赶超。

这个没什么了不起的，我们企业发展才多少年？美国企业的起点在哪里？企业历史学家把美国企业的起点算在南北战争以后，也就是1865年。日本企业的起点是1868年，明治维新以后。

我到日本大阪去看过一个日本企业家博物馆，就是把明治维新以来最早期的企业产品和创始人资料，全部都展示在那个地方。

我们是1979年改革开放后才正式启动的，能够取得这样的成绩，应该说是非常了不起的，这一点丝毫不容怀疑，丝毫不能倒退。

产业是中观的，上接宏观经济，下连具体企业，尤其是领军企业。

当前如果按照数量排序，世界领军企业排名前四的是美国、中国、日本、英国，四国占全球比重为0.69。

中国走到今天很不容易，如果时间倒回30年，我们当时去美国看通用电气、IBM这些公司，简直是仰望星空，崇拜得不得了。当时杰克·韦尔奇来跟我们讲课，我们把他当神一样的，今天至少是平视了。

我们今天讲怎么做强、做优、做久。做大已经不用说了，做大那个历史阶段过去了。

我也不否认500强在历史上的作用，中国企业当时很小，张瑞敏当时的梦想就是成为500强企业。

有500强央企的朋友跟我说，不要否定500强，我说没有，我们充分肯定它的历史作用。

当时中国在评这个500强的时候，我们的GDP才跟意大利差不多，但是现在这个历史阶段过去了。

我们再看百年领军企业的数量，它们占世界领军企业总量的32%，这体现了它们持续强大的实力。

这些百年企业的平均市值、营收、利润、净资产、资产回报率、销售利润率，都要高于632家世界领军企业的平均值，从这点来看，它们的生命力也非常顽强。

百年领军企业在当今世界经济格局中占据什么样的位置？一家企业又该如何做到又强、又优、又久？

2022年，全球有201家百年历史的领军企业，分布在22个国家和地区：美国97家占48%，英国17家占8%，日本16家占8%，德国与法国均为13家，瑞士9家，荷兰5家，瑞典4家，澳大利亚、比利时、芬兰、加拿大各3家。另有15家企业分布在其余10个国家和地区。

如果按市值给这些百年领军企业排序，排名前四的是强生4533亿美元、摩根大通3767亿美元、宝洁3516亿美元、雀巢3347亿美元。

全球201家百年领军企业的平均寿命达到143年，其中300年以上的有4家，150至200年寿命的有52家。

从产业分布来看，全球工业企业集团产业的前4名，平均历史有139年。历史最长的是德国西门子公司，为176年。建筑产品产业的前4名，平均历史为175年。

175年的发展史，西门子是如何跨越漫长的历史周期走到现在的，这个值得我们好好研究和学习。

百年全球领军企业对我们最重要的启示在于，建设历史悠久、大规模、高效益的产业领军企业是完全可能的，我们要对此建立强大的信心。

一家百年领军企业至少需要做到这几点：

专注于产品与产业。这就要求一家企业做到不见异思迁，不要看见什么好，就转头去做什么。

治理结构与代际传承。就百年企业而言，传承很重要，一家企业的掌舵者平均在位时间可能要达到20年——30年。

与时俱进的创新。这个创新要注意不是见异思迁，而是在一个赛道、一个产品品类里面，不断用各种新技术来加持自己。

在大众的认知里，瑞士人很注重创新，但其实瑞士人很保守，他们的创新在哪？他们就是在一个“洞”里不断深挖，不断用更好的工具去挖，越挖越深，而不是今天去挖这个洞，明天去挖那个洞。

长期适度合理的规模与发展速度、风险控制。要做一家百年企业，就不要去求一时之大，求一时之大的企业有很多爆雷的。所以说不求500强，但求500年，企业一定要有风险控制的意识。

要成就一家百年企业，对企业家是很大的考验，在还没有触及天花板的时候，他们还可以努力拼搏壮大事业，但在触及天花板后，事业就难以持续发展。

正如方太茅忠群董事长所说，企业家要通过心性修炼，不断提升自己的境界和格局，从而提升自己的天花板，让事业持续发展，包括立更大的志、重视健身，把企业看作是极好的修福平台而不随意放弃。

中国领军企业启示录

中国有哪些百年领军企业？

综合GICS分类、证监会（GBZ）分类与国民经济行业分类（GB）三种分类，经去重后，共有729家中国产业领军企业。经初步分析，可发现20余家百年企业。

其中的代表企业有片仔癀、云南白药、五粮液、泸州老窖、贵州茅台、青岛啤酒等。

在梳理企业历史的过程中，我们注意到了申洲国际，有部分观点认为其历史可最早追溯到1921年。尽管其历史有待考证，但是申洲国际能够在低成本、低价值、低利润的服装代工产业，实现高营收、高利润、高利润率，难得可贵。

其延续发展的秘诀在于这几点：一丝不苟、精益求精的工匠精神；领先的科技和技术；顺应时代优化配置资源（上海的精工技术+宁波北仑的开放外向型经济区）；成功的代际传承。

当然，我们有很多企业创立于上世纪八九十年代，希望成为百年领军企业，虽然距离百年领军企业至少是欠缺六七十年的实践检验与岁月沉淀，但是这些企业可以追求成为隐形冠军。

所谓隐形冠军，大多是某个产品的冠军，或者是某个产品配套零部件的冠军，例如口琴、望远镜，小到轴承甚至是印钞机的油墨。比如说我家养过热带鱼，热带鱼的饲料和热带鱼海水的添加剂，就是这么一个小小的品类，它一家企业就能“吃遍”全球。

就像“隐形冠军之父”赫尔曼·西蒙所说，隐形冠军企业有这样一些特征：

成长得更慢；在更加稳定的市场里竞争，受时尚潮流或者经济繁荣周期的影响较小；也许寿命更长；家庭企业或者封闭持股企业更多；保持中小规模。

这些特征有助于形成一种稳扎稳打、持续发展、不追求爆炸性扩张的企业文化和脚踏实地的工作作风。

这些企业的全球领袖地位主要靠的是对细节的一丝不苟、对客户的真诚不懈和对自己这份“小小事业”的坚韧执着。

如果短时间无法成为百年领军企业，中小民营企业可以先把隐形冠军当成目标。中国市场这么大，中国的隐形冠军很可能就是世界的隐形冠军。

通过数据我们可以看到，方太的集成烹饪中心、水槽洗碗机、母婴级净水机在高端市场份额连续排名第一，年销售额超过160亿，成为高端厨电产业的领军企业，从它身上我们可以对应出隐形冠军企业的几点经验。

1、设定明确的、高远的目标。一个企业应该追求成为自身所在市场最优秀的企业，成为全球领袖。

早在茅忠群和父亲茅理翔创立方太之初，就立志要打造“第一个中国人自己的高端品牌”。

方太从一开始就确立了高端品牌的目标，此后又坚定不移地朝着高端创新的目标迈进，才成就了如今市场领导者的地位。

2、从客户需求和技术两方面着眼，把自己的市场界定得狭窄一点。不要把市场看成一个给定的条件，而要把他看成你战略的一部分。专注，不要受外界的诱惑。

市场是不断变化的，一家企业不能盲目因为变化而频繁调整自己的战略，今天做这个明天做那个。相较之下，客户需求和技术反而更能让企业触及商业本质。

产品是连接企业和顾客的纽带，而方太在产品研发过程中坚持以仁爱为创新的源泉。2010年，央视一则《厨房油烟加剧家庭主妇肺癌风险》的报道吸引了茅忠群的注意，这让他明确了吸油烟机最核心的目的，是避免油烟对用户的身体健康造成危害。

于是方太放弃传统以风量、风压等定量数据为标准的研发方向，研发出“不跑烟”的吸油烟机，终于，2013年，智能“风魔方”吸油烟机上市。

据中怡康数据统计，该系列吸油烟机连续7年稳居畅销榜第一名，并于2018年获得国家工信部颁发的“制造业单项冠军产品”荣誉。

注：方太理想城的“捍卫”雕像

3、从产品和流程两个方面持续创新。创新既可以是技术驱动的，也可能是客户驱动的。二者都要留意。

今天有工作人员介绍到，从方太创立20多年一直在科技和创新方面下苦功夫，每年都把不低于5%的营收投入到科研之中，并且对重大项目研发不设上限，拥有超12000件国内授权专利，掌握着厨电行业最大“专利池”。这一成果是让人欣慰的。

4、在产品和服务两个方面都建立起明显的竞争优势，坚决捍卫公司的市场地位。

产品交易的达成是服务的开始。方太自建将近7000人的服务团队提供7×24小时“全天候”服务，无论从售前、售中、售后，每个环节都可以无缝对接。除此之外，基于方太仁爱利他的文化，方太提出了“五心服务”理念，并将其融入到服务流程当中。

5、领导风格要注意原则性与灵活性相结合。选择接班人的时候要非常小心，要全面考察他们的人品、活力、耐心，以及鼓舞员工的能力。

传承不是简单的权力交接，交班需要智慧和方法。方太在共同创业中交班，这样更有利于推动二代健康良性地成长与传承，也更有助于企业基业长青。

结语

无论对于哪家企业来说，必须要“做强、做优、做久”。虽然目前“做久”比较难，我们可以先“做强、做优”，但远处的那个目标一定是“做久”。

尤其是民营企业，更要考虑基业长青，更要考虑传承百年、延续民营企业发展的历史。

另外我们要认真地借鉴全球百年领军企业的经验和教训，最终形成具有中国文化特色的百年领军企业。要实现这个目标，仍需中国企业家们的不懈奋斗。

【声明】内容源于网络

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