深刻反思，全面提升，打赢2020攻坚战
安全生产部（节能环保部）总经理 李都宏
三会对全年工作全面部署，是2020年工作的纲领性指导，下面就所分管的工作浅谈个人的一点浅见。
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2019年的反思
2019年生产、工艺、安全、环保、能源、质量工作取得了很大的进步，但各方面工作的不足更加突显。
1.安全管理
2019年基本实现了安全生产，集团从上至下为安全工作付出了大量的心血，但是我们要清醒地认识到，虽然我们已经建立了比较完善的安全管理体系，安全管理基础不断加强，但是目前的安全管理体系并不足以支撑长治久安，“零”目标的实现有很大的偶然和侥幸。
1.1 安全管理体系系统性不强，亟须优化。
安全体系建设一路走来，从点到线到面到立体化的管理体系，只做加法不做减法，管理体系越来越臃肿，基层安全管理基础管理任务越来越重，各种记录、台账数量庞大，处于疲于应付的局面，在一定程度上反而削弱了安全管理力量。安全管理体系到了必须优化整合的时期。
1.2安全管理浮于表面，流于形式，各项制度和流程不能有效落地。
随着国家对安全监管责任的加强，各种文件和检查满天飞，但由于检查的专业能力及方式问题，安全管理正以会议落实会议，以文件落实文件的情况尤其突出。各种台账记录按照管理活动“留痕迹”的要求，越来越完满和天衣无缝，但是制度和流程的有效落地实施情况不容乐观，假记录、假台账的现象十分普遍，应付检查，应付考核评比的情况使安全管理工作贻害无穷，安全管理的各种理念不能深入人心。
1.3安全绩效管理系统性查，安全管理失衡现象突出。
在集团安全系统中，有管理规范，运行可靠的分厂、车间、班组，同时也存在管理混乱、运行较差的各级单位，近几年的安全事故情况反映出，事故的发生整体集中在管理混乱的单位。我们只有通过科学的绩效评比、奖惩罚劣、末尾淘汰才能不断补充短板，消除管理隐患，杜绝事故发生。但是，因为安全绩效评估办法更加依靠于过程和日常，一个科学的绩效评估办法需要通过不断地改进、不断地发展成熟，才能具备运行条件，安全绩效管理任重道远。
1.4安全管理知识薄弱，安全技术力量不足，安全理念未能深入人心。
通过2018年的事故教训，2019年各级加强了形式多样的安全培训及警示教育活动，但是部分中、高层领导对安全管理体系认识和理解不全面、不充分，对安全的基础及基层管理认识不到位，基层管理人员和一线操作人员安全理念不深入，“我要安全”的理念仍然不能深入人心。相对于其它专业，安全技术的研究力量薄弱，投入不足，导致安全工作仍然比较虚弱。
1.5 在安全管理系统中存在薄弱环节。
从近几年安全事件整体情况看，外协单位、交通运输事故多发，仍然是安全系统中的薄弱环节。外协管理说起来“重视”，管理起来“忽视”的问题仍然没有解决，外协单位的安全管理与内部体系的管理的差距十分巨大。交通管理专业性不强，投入不足，加上厂内物流环境复杂，安全形势十分危险。
2.环保节能管理
2.1环境政策研究不深入，理解不准确，环保理念不能牢固树立。
2019年陕钢超低排放及绩效评估方面的政策集中出台，集团先后组织了三次培训，但是二级公司部分中、高层管理人员对集团政策的理念理解仍存在偏差；环保管理的系统存在缺陷，存在主次不清的问题，导致部分环保项目的立项及工程进度严重滞后，对集团年度治理目标造成威胁。
2.2重视项目建设，忽视在线设备运行管理的现象仍然存在。
2.3能源指标落后，能源成本居高不下。
从2019年清洁生产达标活动结果看，各项指标提升缓慢，指标参差不齐，仍然有大量指标在行业中处于比较落后的水平，主要存在以下问题：
1）重视程度不够，对节能降本重要性认识不足；
2）能源基础设施的升级及改造投入不足，进度缓慢；
3）能源管理中心建设缓慢，管理能力不足，二、三级计量设施不齐全，能源平衡、基础分析和考核不完善，能源对标工作落后，新技术引进不足。
3.生产管理
2019年产量、技术指标提升明显，生产成本大幅下降，产品质量受控，为集团公司降本增效做出了突出贡献，但是各种问题仍然十分突出：
3.1协作协调力度不够，集团管控能力任重道远。
集团“四统管”的布局对集团的协调职能和管理能力提出了很高的要求。在2019年的生产组织过程中，集团生产管理力量薄弱，在协调因局部利益与整体利益，阶段任务和长期目标，实现集团一盘棋方面严重不足，子公司越来越强势，集团部门及分管领导的声音越来越得不到重视，在产销、产供协调方面职能发挥不如人意者普遍，集团管控的权威被不断挑战。
3.2铁前工艺管理基础薄弱。
集团公司在铁前工艺管理上，由经验管理向科学管理上转变起步太晚，人才培训体系不建立、科学管理理念树立不深，导致铁前工艺思路不统一、观点不一致，各种技术在摸索中前行；而前期经验管理导致工艺体系没有系统性，各种工艺标准、工艺流程缺失，虽然经过一年多的追赶，但铁前工艺技术全面落后于同行业先进企业。
成熟、稳定、先进的工艺管理是铁前走出困境、取得超越的必然条件，也是集团公司降本增效、提升竞争力的关键，提升铁前工艺管理水平，夯实基础管理刻不容缓。
3.3设备管理仍存在缺陷，设备事故多发影响了生产稳定顺行。
3.4质量兴企、质量强企的理念需不断牢固，面对国家质量监管越来越严，力度越来越大的局面，必须不断地强化内部管理，筑牢各条防线，不断提升质量管理水平。
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2020年的展望
2020年的三会报告，集团应对以上问题给出了解决和提高的纲领，安全生产部（节能环保部）制定了具体的措施并落实了相关责任，但是提出问题制定措施仅仅是第一步，把各项措施落实、落地，把存在问题逐个解决才是关键，从部门管理出发严格落实三会精神，提升集团整体竞争能力需要我们付出更大的努力：
1）抓作风、促落实，严防工作中的官僚主义和形式主义，建设一支具有钢铁作风的优秀团队；
2）坚持服务一线，急基层之所急，虑基层之所虑，提高解决问题能力，以积极的工作态度、高效的工作状态、务实的工作作风赢得支持尊重，较强的工作能力取信于基层，树立机关部门良好形象；
3）客观公平、有理有据、严格严肃的态度做好对基层工作的协调、评价、考核，树立集团管控权威。
我们坚信，有集团领导的大力支持和坚强领导，我们部门的各项工作在2020年会百尺竿头更进一步，出色完成全年各项任务，为集团全年目标的完成做出应有的贡献。
以三基三对标为抓手，助推企业高质量发展
汉钢公司总经理助理 付成勇
在陕钢集团二届四次职代会暨2020年工作会上，陕钢集团党委书记、董事长杨海峰作了题为《加快高质量发展步伐为实现陕钢集团愿景目标而努力奋斗》的工作报告，报告中提出：各单位要建立在行业排名的评价体系，形成既比指标，又比排名的对标机制，全面贯彻落实陕煤集团“三层九类”的对标管理方法和对标管理工作安排，持续深入推进“三基三对标”工作，促进集团公司全方位高质量发展。如何实现这个目标，如何把三基三对标工作与企业实际相结合，如何保证三基三对标工作有效落地，是我们各级管理者应该思考的问题，我认为应该从以下几个方面入手：
强化“三基”工作建设，以“打基础、抓基层、强基本”为抓手，以“六型班组”建设为目标，筑牢企业发展根基。
抓好基础建设工作的管理要义在于：一是建立健全以岗位职责、基本制度流程、操作规范、工作标准等为核心的基础管理规范，按照“有利于提高效率、有利于降本增效、有利于责权利明晰”的原则，逐步理顺公司内部业务及管控流程，健全完善制度体系，按照不同的专业模块对现有的制度进行责任划分，形成责任清单，针对管理中存在的关键点、风险点及盲区等进行系统评估、梳理、优化，实现管理制度化。二是重点在投资项目决策、招投标工作、法律事务、合同管理、财务管理等方面，以效率优先为原则，以风险管理为导向，实施业务流程的再造、优化，形成便于核心流程管控手册（针对每个流程图配置流程分析表，分析表中要对操作要领、风险管控点等进行说明，同时确定该流程节点对应的表单），实现制度流程化、流程表单化。三是推进内部控制体系建设同信息化建设的融合对接，将流程图、表单、数据信息等固化到信息化系统中，凡是能够用信息化实现的流程全部实现在线运行。同时，对现有运行的线上流程进行再次梳理优化，确保各关键环节受控，提高工作质量和效率，实现表单信息化。
抓好基层建设工作的管理要义在于：一是以科室、车间、班组建设为核心，充分发挥科室、车间、班组的战斗堡垒作用和科长、车间主任、班组长的先锋模范带头作用，推进科室、车间、班组管理制度化、规范化、科学化。二是聚焦班组核心业务，释放基层建设活力，筑牢管理根基。按照公司在安全环保、质量、现场管理、节能降耗等方面的要求，对岗位危险源点、关键设备管理要求以及生产技术工艺控制关键点进行再辨识、梳理，明确操作步骤和方法、关键技术标准参数、控制要求及岗位生产故障应急方法、发生事故的防范措施等内容，让岗位操作规程成为通俗易懂、方便操作的作业指导书，对存在问题的地方进行优化完善，不断提高岗位操作规程的充分性、适宜性及可操作性。三是以学习型、安全型、创新型、效益型、清洁型、和谐型的“六型”班组建设为标杆，各单位根据情况每月自行申报“六型班组”，达到创建“星级班组”的目标。“星级班组”按照逐级递升的原则申报，对各单位申报的“星级班组”，公司考评小组将对各单位申报的“星级班组”进行定期或不定期检查，以突出管理部门主导作用，夯实主体责任，以服务稳定生产经营大局为切入点，强化协调服务和监督检查等职能，把班组建设融入“三基”建设和精细化管理工作，建立班组推进、对标考评、信息通报、督导检查、宣传交流等工作机制。
提升基本功建设工作的管理要义在于：一是以科长、车间主任、班组长等基层管理人员为核心，加强与岗位所匹配的业务素质和工作技能的培养，从而以点带线、以线带面，全面加强职工队伍素质的提升，狠抓基本功建设，提升整体素质。二是引导全体干部员工要用“空杯理论”的管理理念，突破老旧经验禁锢，找准自身差距与短板，建立与龙钢公司、陕晋甘川及中钢协行业三个层次对标体系。班组主要以龙钢公司标杆单位开展对标交流，从思想认识、现场管理、干部员工作风、经济技术指标提升及如何提高执行力等方面找准差距，明确方向，从细处着手，扎实推进各项降本增效工作。三是进行以岗位操作规程、核心管理制度（流程）为核心，开展岗位全员应知应会知识的培训，同事依托“网上练兵”、最美员工、劳模评选等正向激励活动，激发人才队伍建设活力，提供多种人才培养途径，以系统长效的培训、轮岗交流机制强化五支人才队伍建设，全面提升员工职业综合素养和工作能力。四是加强对青年干部的培养，营造加快推进青年干部成长的育才环境，进一步激发基层活力，筑牢企业高质量发展基石。持续深化“理论+实践”模式，将对标管理工作向基层延伸，各单位在外出对标时以基层技术人员、业务骨干为对标主体，抓好作业区、班组建设和作业长、班组长外出对标学习，实现基层实力增强、基础工作扎实、基本功能达标的“三基”建设目标。
以“三个层次”对标为抓手，坚持“发挥国企优势，学习民营机制”，积极开展对标活动，不断提升经营管理水平。
充分利用陕西省钢铁企业对标交流、陕晋甘川（宁青渝）高峰论坛和中钢协三个层次的指标数据库，形成数据信息共享和有效利用格局，为企业可持续发展做好方向性引领。一是省内以龙钢公司为重点，从工序成本、安全环保、作风建设等方面开展全系统、全方位的对标学习，形成喷煤设备操检合一能力提升、棒线负差稳定率提升、系统提高烧结矿质量等22项对标项目学习项目；二是区域以德胜、重钢及达钢为主要标杆单位，精准对标、重点突破：德胜以铁前成本、生产管理为重点学习方向,重庆钢铁以绩效管理、组织机构为重点，达钢以海江铁联运为重点对标方向，靶向施策，对标对表，共形成降低高炉燃料比、海江铁联运等对标学习项目63项；三是以中钢协发布的对标数据为依据，每月将相关的数据进行发布，各单位找准自身存在的差距，确定对标工作的重点方向、对标单位、关键指标等进行重点的对标学习。
2020年挑战与机遇并存，困难与希望同在，我们不敢有丝毫懈怠，既要仰望星空，更要脚踏实地。在今后的工作中一定要坚定工作目标，理清行动路线，鼓足干劲，在“三基三对标“方面继续发力，久久为功，强基固本，时刻对标先进、学习先进，勇于突破瓶颈，以坚如磐石的信心、只争朝夕的劲头、坚韧不拔的毅力，乘势而上，为实现企业高质量发展贡献力量。
2020年第78期 总第1437期
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本期编辑：陈蝶
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